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20年前，当我进入美国企业界时，我记得有人告诉我，欣赏是我的薪水，不要质疑权威，要低着头，对成功要有耐心。快进到2024年，员工对雇主的期望更高。员工们希望他们的工作有目的，并希望雇主能像对待人一样完全关心他们，而不是出于感激。这就是为什么未来研究所的研究报告如此重要。他们发现，以员工为中心的工作场所实践与财务增长之间存在很强的相关性。
在我对未来前进研究所创始人、哈佛大学讲师安吉拉·杰克逊博士的采访中，她分享道：“在新闻中，我们听到了员工和雇主之间这种虚假的拉锯战。相反的说法是正确的——员工和雇主合作是双赢的。以员工为中心是现在商业的竞争优势。”以员工为中心的工作场所具有更强的业务成果有三个主要原因：年轻一代拥有更大的权力。员工有更多的选择。这与业务成果有很强的相关性。
年轻一代拥有更大的权力
与20年前进入职场的我这一代人不同，年轻人拥有更大的权力。经济强劲，劳动力短缺，雇主没有足够的人来取代以更快速度退休的老一辈人。随着杰克逊的扩张，“以员工为中心的工作场所意识到，年轻一代比上一代更快地取代了老一辈，并意识到他们需要更快地转向年轻一代不断变化的需求，”杰克逊说。以员工为中心的工作场所着眼于在员工之间公平分配权力，而不是雇主和员工之间的权力争夺。
以员工为中心的工作场所通过包容性领导力赋予员工权力，而不是命令链层级结构。员工有更多选择
年轻一代更看重目标而不是薪水。这意味着他们愿意放弃传统福利，以获得更以员工为中心的工作体验。他们希望有发言权，他们希望得到尊重，他们重视灵活性和信任，即他们正在尽最大努力（按照自己的条件而不是雇主的条件）。杰克逊说：“人们会选择灵活性和目的性，而不是更高的工资。
我们将看到最优秀的员工过渡到与他们的生活方式、价值观和优先事项相一致的不同组织。如果雇主拒绝改变，他们将失去顶尖人才。如果你想让员工有主人翁的心态，你就不能对他们进行微观管理。”。不到四分之一的美国员工强烈认为他们的组织关心他们的福祉——这是近十年来的最低比例——这给员工和雇主都带来了损失。与业务成果密切相关
以员工为中心的工作场所有着成功的记录。Jackson的研究发现：
在培养互惠工作关系方面表现出色的公司中，有55%的公司也表现出了强劲的估值结果。51%的拥有强大互惠工作关系的公司实现了更高的利润占销售额的百分比。54%在员工福利方面进行创新的公司报告利润率更高。56%的重新构想员工福利的公司表现出了更好的估值表现。Jackson博士有一个双赢的工作场所框架，其中包含她发现与业务成果高度相关的关键实践：
倾听的开放性（超越建议框）
包容性决策（允许更多时间和引人入胜的技术）
互惠的工作关系（雇主为雇员服务）
所有权文化（以员工为中心）
深度人才管道建设（筛选入职和离职人员）
你多久会在工作场所看到这些行为？也许，作为一个善意的领导者，很容易知道你“应该”做什么，而不是你“实际”在做什么。对自己诚实。案例研究
杰克逊对工作场所进行了第一手研究，为上述研究报告提供了数据。她举的一个例子是发现金融服务。
他们需要一个新的客户服务呼叫中心。他们没有去传统的郊区，而是把它放在芝加哥南部一个服务不足的社区。通过首先关注员工并倾听他们的需求，他们看到了更低的人员流动率、更低的房地产成本、更高的生产率以及与当地社区更深层次的联系。他们现在将此作为其他社区的榜样，他们刚刚实现了在呼叫中心雇佣1000名员工的目标。从前台到领导团队，Discover查塔姆工厂的双赢工作场所文化随处可见。
Discover发现他们的文化与业务成果之间存在直接关联，因为新的呼叫中心拥有比网络中其他呼叫中心高40%的保留率。同样令人印象深刻的是这些工作的更广泛影响。自该网站开业以来，Discover已在当地餐馆上花费了300多万美元，在当地供应商的日常运营上花费了100万美元，在黑人拥有的建筑项目承包商上花费了800万美元，所有这些都是通过员工的声音和倾听来了解的。
大约20年前，当我在一家大型仓库管理二班作业时，我很快意识到倾听员工的声音的力量。我的雇主实施了六西格玛，一种流程改进方法。我们的仓库周围有大木板，员工可以在上面发表他们的想法。提出的解决方案往往存在问题，而不是收到投诉。即使员工不知道解决方案是什么，他们也会阐明为什么这个问题会损害业务。通过将员工的解决方案与业务问题联系起来，我们实现了创纪录的员工敬业度得分。
正如杰克逊博士的团队所指出的那样，“即使是在改善框架的一个或几个要素的指标方面迈出一小步，也能对员工的生活产生重大影响，并为公司带来切实的利益。”以员工为中心的工作场所有更强的业务成果，因为员工有更多的权力和更多的选择。以员工为中心的工作场所以开放的倾听、包容性的决策、互惠的工作关系、所有权文化和深厚的人才管道建设而蓬勃发展。
